【案例】：
B公司，某日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，B公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。
直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？
【案例分析答案】
除了物质留人，还要考虑精神留人事业留人，使员工获得更多的成就感。钱与我们的工作有着不可名状的联系。简单说来，人们为企业工作，企业付钱就给他们。但是，当企业要求人们更努力工作，在工作中尽职尽责、发挥自己的创造性时，原来付给他们的报酬就不足以笼住他们的心了。因此，如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？
如果对员工态度的大量调查能说明问题，那么对上面问题的答案是否定的。民意调查中，每次问到工作中员工最看重什么，是什么激励着他们或使他们对工作感到满意时，所有答案中钱远远排在后面。但当你问经理激励员工的因素时，他们几乎不约而同地一致认为，钱是主要的激励因素。
难道这些接受调查的人在撒谎？要是钱没那么要紧，为什么我们还这么看重钱？它到底在我们的工作中扮演什么角色？差不多30年前，Frederick Herzberg（赫兹堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees?（再谈激励员工）一文中对金钱和激励之间的关系提出质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。
同样，他写道，不满意的反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨的因素。他把体现在薪酬上的钱归为后一类。也就是说，我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。
避免麻烦
管理顾问Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（奖励是惩罚）一书。他强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务的企业。
"钱最多能避免一些问题的出现，"科恩说，"但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。毕竟天不随人愿。"
但是，金钱起不到激励作用，这种观念也存在很深刻的问题。"说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，"科恩说道，" 但是， 即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。"
那么，不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。科恩说，能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。科恩引用赫兹堡的
话说："你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。"
公平付酬
薪酬在一份"好工作"中是什么角色？科恩认为，应当付酬优厚、公平，然后经理人应尽力让员工不要关盯着钱。他说，钱把员工的注意力引向外部激励因素，因而无法专心于手头的工作。
美国德州一石油公司Lyondell-CITGO（编者译：利昂德公司）的业绩管理经理Craig Redding（雷丁）决定在公司推行科恩的一些想法。他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度，希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中。
含义不同
既然钱不能激励员工，为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放？主要在于激励与行为这两个词太易混淆了。
报酬可以指导人的行为。因此，我觉得人们把行为与激励弄混了。激励不能从个人以外去寻找。它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望。
生产员工原来只是些拿工资的活人。他们没有动力多出一份力或迟点下班、完成订单。即使加班，也根本不能保证他们会干出多少活。
因此，雷根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上。如果员工的产量按天算超过一定量，他们就可以拿到一定金额自己生产的价值。工厂的总经理确定好订单生产的顺序，这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产。
同时，雷根还严把质量关。如果产品质量差被退回，负责该产品生产的员工就必须返工。订单上会被钉上一个大大的"$0.00"让员工知道他们没达到指标。
结果，生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品。他们的效率也得到提高，甚至主动问雷根他们该怎么帮忙。例如，公司生意清淡时，员工与销售人员一起拜访顾客，回答顾客的疑问，以争取更多的订单。在生意清淡时期，雷根还把厂内的设备维修等工作与报酬挂钩，使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度。
合理运用
这种做法听来非常简单，简直不可能，但要明白绝不止这些。首先，上文提到的是一间小企业。让每个人了解有关信息不象在通用汽车（General Motors）这种大公司那么难。其次，雷根融入了按劳付酬制中一些不可或缺的因素：明确的目标、周详的标准、及时的回报以及一种让员工参与企业多方面工作的方法。这样一来就可以除掉员工那种份内应得的心态。而且作为意外收获，员工会对从事的工作很兴奋。这种兴奋是雷根所实行的整套系统带来的，而不是多给钱的结果。
其实，按劳付酬制并无新颖之处。年度加薪本来应当与业绩挂钩，但实际上这种加薪更多是与通货膨胀，而不是业绩有关。
专家们说，并不是钱不能使员工按我们想要的去做，只是我们利用钱的方式不对。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Topto Bottom（超级激励：振兴整个企业的蓝图）一书的作者Dean Spitzer（斯皮策）极力推崇按劳付酬。他认为，很少企业关注除钱以外能够激励员工的其它因素。"利用钱最痛快。许多企业宁愿用钱激励员工，也不想对其内部的激励环境做大的变革。"斯皮策说。
他的建议？了解企业内各种激励因素的作用。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及 激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。他认为，多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。
科恩也认为，钱成为一种避免利用其它激励因素的逃避方式。"谁都能随口说出'多做点，我会多付你钱'这话。一点不费劲，不需动脑子，无需什么技巧和勇气，"他说。
在我们的工作生活中，对金钱的作用，我们并没有一个轻松现成的答案。对有些人而言，薪资是为了生存。对另一些人来说，钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。
也许，我们可把钱形象地比作喷气机燃油。这种油料危险、易爆、能量大，但把它灌入设计精良的飞机后就不一样了。同理，如果把钱用在一个精心设计、经营有方的企业里，也许能使企业如虎添翼。但是，如同油箱处理不当会立即爆炸一样，光想用钱励员工也会使你的好梦瞬间化为乌有。
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