人力资源管理者徐hh访谈实录

专    业：企业管理   行    业：玻璃制造  职    位：薪酬绩效部经理  年    龄：36   工作年限：13年   管理年限：10年 
擅长领域: 绩效管理、薪酬设计、员工关系处理、定员定编及组织设计
工作中现需要处理的难题：需和谐地处理和分流个别中高层管理干部
工作中最得意的一事分享：成功处理和完成2个生产公司人员裁减和分流工作

    1、针对中小民营企业纵向晋升空间较小的情况，你认为薪酬如何与晋升通道结合，建议如何设计？
答：中小企业的组织机构设计和层级相对扁平，多数岗位都是兼职性质，要求从业者具备一专多能的技能，但是中小企业普通面临成本和利润的压力，所支付员薪金在行业内优势不高，而一个表现优异的员工在企业内部晋升的机会不大，且晋升空间也有限，但是为充分发挥员工工作积极性，建议从如下几点做：1、对管理类岗位设置副职，协助正职干部开展工作，充分发挥其管理的优势；在薪酬方面按管理范围评估定薪2、对技术类人员，在企业内部开展技术人员工职称评定工作，按工作技能和贡献度定薪。   OVER
     

      2、请为某制造企业的生产经理设计份KPI考核指标，附注：该企业要求月考核一次。
答：针对制造企业的生产部经理，个人认为是要看其负责工作区域而定，如果纯制造的（不含动力维修）企业KPI指标主要从如下几个方面着手；1、安全（按严重和一般工伤设定目标）2、产量3、产品合格率4、成本控制5、员工离职率6、质量投诉和退货率    OVER
   

      3、（背景：员工几乎全部是都是技术工种）在无法对技能做出评级的情况下，是否可以按照技能工资制来制定薪酬体系？该如何设计？如不行，那又该如何设计薪酬体系？
答：在无法对技能做出评级的情况下，，如果企业内部无相关岗位的任职资格评定体系，是不能按技能工资制定薪酬，不过可以通过计件工资模式制订薪酬体系，通过多劳多得方式计薪。OVER

     4、A企业近年来都以50%以上的业绩增长率在发展，企业前景良好，企业人员也从几年前的几十人发展到现在的300多人，对于薪酬方面，现在一直在用的是几年前的薪酬模式仅仅是一个月固定工资。如果你来对该企业进行薪酬改革，请写出改革步骤及各阶段的工作重点。
答：如果企业近几年是呈50%增长率发展，证明企业的经营业绩是健康的，如果仍按几年前的固定工资模式是不能激发和调动员工作积极性；如果要改变目前薪酬状况，必须从以下几个方面着手改革：  1、现状把握，需对历史和当前的所有员工薪酬水平进行统计和汇总整理2、对前期薪酬运行状况进行问题点提炼和归纳 ，掌握各岗位人员月薪/年薪及福利项目等3、拟订薪酬改革方案，结合公司及行业的特点，对公司内部员工进行分类 ，建立职位体系（职位名称、职级和层级）， 对薪酬进行结构化设计，分固定现金收入（基本工资+补贴+津贴+）和变动现金收入（加班工资+绩效奖金+其它专项奖励  。  4、执行改革方案，人事部门结合薪酬改善方案修改完成薪酬制度， 制订符合公司的薪酬等级表和套档原则。并组织各单位经理级管理干部学习套档/套薪方法，并结全各岗位人员薪酬状况结合薪酬体系进行套档，5、结合套档后的结果进行汇总、分析和优化6、最终向高层提交完整的改革方案和套薪的产出结果（工资成本变化分析等  。OVER        
      5、某企业财务经理攀比心理非常强，由于各级别经理的薪酬他都知道，总是觉得同级别经理的薪酬高于他就觉得不爽，工作不积极，应付式。有人建议给财务经理进行严格的绩效考核，针对此，请为财务经理制定份绩效考核方案？
答：如果出现财务经理薪酬低于个别经理级薪酬，个人认为是分几个方面考虑，如果同样是财务部经理且工资能力和相当的工资，不应该出现同工不同酬现象，如果跨部门的比如销售和技术研发经理工资高过财务经理，个人认为也是应该的；总之企业出现薪酬攀比是不可避免的，看公司是如何用制度和文化避和引导；如果一定要针对该财务经理制订绩效考核（前提不是打击报复），因财务经理从业岗位的敏感性和重要性，建议以定量和定性结果进行考核，从以下几方面着手：1、管理费用管控率（考核其对管理费用监控）2、资金收付准确率（考核所在部门的资金收、支付准确度）3、税务申报的准确和及时率4、库存周转天数（考核其对仓库盘点的准确度）5、财务数据及报表提供的准确率。6、奖金预算准确率   OVER