姓名：wfj 行业：贸易 专业：广告 职称： HR主管 出生年龄： 26年 工作年龄： 2.5年 管理年龄： 2年
个人擅长或熟悉领域：绩效 培训 企业文化工作中现需要处理最难的问题： 遇到态度极其恶劣、恃才傲物、特别不配合的员工，怎么办？工作中最得意的一件事分享下：通过与一因对其上司不满欲离职的员工交流，最后留了下来。
众意采访：你入职一间从未进行过绩效考核的公司，上级给了个任务，要求你建立一套行之有效的绩考制度，你会从哪几方面入手，可简要回答，时间5分钟。
答：首先，通过与公司领导、管理人员、部分骨干员工的沟通，对目前的薪资结构进行调整； 其次，了解公司过去是否做过工作分析、岗位职责，如无则通过与相关人员进行沟通，完成工作分析和岗位职责； 第三，就前期的沟通交流拟定一个绩效实施初步方案，召集管理人员开会，进一步征求大家的意见，同时也起到宣导作用； 第四，与相关管理人员一起进行KPI指标的提取，设定权重和分值； 最后，下发制度，组织培训，注意强化基础数据的收集。 OVER
众意采访：请用SWOT分析的形式，简要描述下你当前就职公司的培训情况，要求同问题一。
答：争对公司目前的培训情况，进行SWOT分析如下：内部优势：员工普遍素质高，使培训的宣导并贯彻容易进行；已经开展过一些培训，有一定的培训意识；内部劣势：从高层到基层一线员工，重业务胜于培训，培训意识不够；以前的培训大多数是新员工入职培训之类，缺乏系统的培训安排；以前的培训基本是内部人员进行主持，从未与外部专业培训机构和讲师进行合作，使员工对培训产生抗拒；大环境优势：就公司目前所处的行业及其地位来讲，算是地区前末，凡公司走出去的人才都是其他公司的老板或高管之流，这有助于公司开展外部合作；大环境劣势：公司虽然实力和规模处于地区前列，但内部领导的培训意识跟不上外部时代的变化，如若不尽快开展，将很快被其他后起之秀超越。
众意采访：大多业内和业外人士中都会流传一句话：企业文化即老板文化，对此，你有何自己的看法？要求同上。
答：企业文化即老板文化，我认为这句话有一定道理，但有些片面。我们知道，企业文化与企业的发展阶段有着紧密的联系，在一个企业创立之初至三五年内，企业文化可以理解为老板文化；企业发展七八年甚至十年左右时，它的内部管理与制度建设慢慢的变得规范和成熟起来，此时企业正处于成长期，老板文化正在向真正意义上的现代化企业过度，因此此时的企业文化是高于老板文化阶段，更多以制度和规范来进行管理并促进公司的发展；第三，当企业经历过这个阶段以后，各项基础管理日趋规范，分配机制也日渐成熟，管理的目的主要是推动企业的可持续盈利和健康发展，因此企业管理人员要对企业文化的价值观进行提取，探索，总结，然后进行宣导，形成企业独特的文化符号，以致于成为行业的标杆和榜样。
众意采访：请谈下你个人在当前就职单位工作以来的最大贡献事件，为何你认为是最大贡献？建议用总结性文字来描述。要求同上
答：个人认为最大贡献乃是对于公司基础的人力资源管理制度进行了完善，从规避法律风险和降低用人成本上真正为公司的正常运转提供了基础和保障。原因：一个很典型的例子，以前公司对于新录用的业务员要求其提供担保人和担保人信息，目的是为了防止出现回款收不回来或客户骗单行为，以追究业务员的责任。但在执行过程中，过去的HR人员不严格，导致公司在去年损失了一笔30万的资金，因此我建议：一、业务员、财务人员、开单员、子公司经理都要提供担保，因为真正追究责任时这些人都负有不同程度的主次责任，如果只让业务员提供担保，明显的不公平，也是公司领导和管理层在推卸责任和逃避现实的一个表现；其次，要求别人提供担保可以，但如果遇到公司真正非常满意的业务员时，他又不能提供，怎么办？参考曾经的做法，多半是不担保，那么就失去了我们制度设定的初衷，并达不到目的。最后，这项制度被取消了，相关人员反倒比以前更加重视风险控制了，而且是自觉的执行。这给我一个启示，管理应是为了促进经营，而不是阻碍经营。
众意采访：现在的制造行业。生产成本越来越高。在未来肯定会面对产业重心转移。就这个问题想请教一下。人力资源在面对产业重心转移时。应该做出那些调整？
这个问题，提得还是可以？目前中国制造已经走到尾声，外国的产品想在中国以低廉的劳务进行代理加工已经成为过去，因此在中国代理加工的成本会不断的上升，尤其是国家不断对社会资源分配的调正，更会使得一些企业不断的向印度，非洲等地区转移。而国内代理加工业务方面的中心也不断的在转换，更多的是向服务性转换。但是目前来说，国内产业中心转移的浦片性还不具备，因此，在未来10年中，我们不必担心产业转移给公司用人带来的风险。尤其是两广、浙江、和深、沪一带。人力资源及劳务用工缺乏必然是长期的刚性需求。当然；如果有一天，产业中心的转移具有普遍性的时候。需要做如下调整：
1、人力资源面临着寻求更便宜的劳务替代，部分产业将进行多次转移和外包，以寻求更多廉价的劳动力。
2、电子化、机械化成都更高，使用少量的人以减少人力资源成本。但是这少量的人必然是拥有高技能的职工，对层次需求的程度越高。
3、将实现高技术，普通劳务等资源共享，人力的短缺使得人力共享成为现实。
4、多层面的人才战略，及多薪酬激励体质的真正落实。
5、国家的政策将更加的倾向于保护职业话的用工，企业的用工规划化更加重要。
6、如（雇佣兵）式的职业化的职工队伍将是未来人力资源市场的硬性需求。
先说说这点吧
补充 ：要制定完善的制度来解决以上问题是相当有困难的。这就要求人力资源来制定科学灵活的用工制度和绩效考评制度。请问您是怎么理解 科学灵活的用工制度和绩效考评制度的？举例说明。谢谢。
众意采访：制造业基层员工数量很多。大部分文化素质偏低。不能正确理解公司的战略管理。对公司的管理理念也是半桶水。只专注于自己的收入。不关心企业和团队的发展。工作随意性很大。对以上的问题。您有什么解决的对策？？
你这个问题我不回答，因为在我心目中我不觉得制造业的员工素质很低，低也是管理层员工没有做到培训、教育的义务，是推脱责任，给自己管理不理找借口。
众意采访：那请问。现在制造行业一片倒闭朝。很多时候人力资源体系刚建好。却又因为外部环境导致企业倒闭。。我想问一下。人力资源管理在面对这种企业生存危机的时候能做些什么？再请您分享一下。HR发展的新方向会有那些？
为什么现在企业的人力资源是开会的时候重要，说人力资源是战略、是方针、但是会后人力资源就是一个普通的业务部门，招招人、发发工资、交交保险。为什么会这样？其实我们群里所有做人力资源的同志都要注意有个问题？什么问题呢？就是我们每个人、每个部门的角色定位。我们要永远记住，我们的存在永远是为了企业的利润服务。很多做人力资源的同志不去关心生产、不去关心利润。此刻，我可以问一下各位做人力资源的“你们企业上季度的利润是多少，生产的产量是多少，比计划完成了多少，上季度中平均人力资源成本是多少元/T。我相信很多人都不知道。因为他们更关心上级安排的任务是否完成，今天人力资源的工作、报表是否按时上报完毕。所以当我们制定了一推战略、政策后，结果企业倒闭了。所以、辛苦了半天其实还是怪我们自己。至于未来的人力资源发展方向：我现在也很迷茫。因为我在一个企业已经走到了尽头，我对今后的发展方向任然没有一个合理的定位。再国外，做人力资源经理或者总监的可以去做大区销售，可以做总经理。但是中国不行，中国永远都不会给这个机会，尤其是财务总监和人力总监。为什么不行呢？因为人力总监和财务总监掌握着领导太多的小秘密。而且中国对人本身的专业系统的认可非常的强烈。而我从做人力资源开始，我心目中最伟大、最好的人力资源管理者就是周恩来。卓越的眼光，不凡的交际手腕，出众的协调和平衡手段。但是到了现在，我觉得我有心而力不足。所以在中国这样的文化背景下，未来的人力资源一样也充当不了什么重要的角色。 在此，我希望做过多年人力资源的同志，不妨大胆的走出去，利用自己本身的优势创业。OVER
众意采访：您刚的论文简单看了一下。最后一句话。是我们何尝不建立一套自己的激励体系呢？？想请教一下。怎么样去建立。怎么样把西方的绩效管理跟中国的人治文化来个很好的结合？
回答：我写这片文章的根本目的就是要大家看清楚，我们现在的狗屁考核都是些什么玩意。希望大家不要丢弃我们精华的东西。我们有上千年形成的传统文化，我们有着深厚的儒家思想，我们信仰”中庸',信仰“纵、横”。如果大家看过“大染坊”就明白了，大染坊在从济南到青岛的时候，为什么全厂的工人都愿意跟着走。为什么'小六子”要留下那两个残疾。为什么在收购天津开埠的时候能出“你六我四的分成比例”。为什么这些人拼了老命的给他做事情
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