吴gy 21:02:46姓 名：吕策 专 业： 采购 行 业： 机械制造 职 位：采购管理室负责人 年 龄： 30 工作年限： 7年管理年限： 3年 擅长领域: 管理和涉及技术的项目执行 工作中现需要处理的难题：平衡各方面利益需求的需求，满足生产需求和公司战略的平衡 工作中最得意的一事分享：不论是何地，不论是何时，都保持自己的特色不动摇
众意采访：不论是何地，不论是何时，都保持自己的特色不动摇，如果你作为下面新闻中的客户——苹果公司，你将如何将自己的特色“保持不动摇”去筹建新的供应商群？
2012年9月23日，世界第一大电子代工商（EMS）——台湾鸿海精密工业（富士康）位于山西省太原市的工厂发生了一起由员工与保安的口角引发的2000名员工暴乱事件。该工厂正在为苹果公司的新款智能手机“iPhone5”生产相关部件，此次事件导致该工厂停工一天。苹果打算为稳定产品供应而培养第二批、第三批供应商。请你站在苹果公司的角度，如何在全球范围内选定你的供应商？为什么如此选择？
提示仔细阅读：站在苹果的立场去选择富士康后的第二、第三批供应商，如何选？为什么？
答：一个公司就如同一个人，存在他的秉性，富士康也是如此。不论是总经理看我，还是我看我的员工。作为苹果公司——一个占据主导的管理者和决策者，一次性的质量事故或者动乱都能完全否决其作为代工厂NO1的地位，因此我们作为管理的决定，我们是有足够的配套资源随时准备着富士康的问题，我们已经着眼于竞争，长期战略，次要梯队的建设。富士康的问题，本身就是其特色，前些年已经发生多起事件，已经在实现相关的劳动力转移，我们没有必要纠结于这一次的问题。同时我们会责成富士康给出本次事件调查的结果以及工期延误的报告。在任何的可能的情况下，我们会核实对我们的产品供应的潜在风险，必要时启动TPK和其他的客户作为供应的可能性。同时和他们高层将部分合作升级，并做好相应的再次审定工作。over
众意采访：广州丰田公司要求部分公司在丰田附近五公里内租用他们公司的仓库、用他们仓管员管理我们（供应商）的来料件，大概理解为供应商管理库存（VMI）,某浙江一民营企业，可以说完全不能接受、差不多陷入了苦闷之中。你作为采购管理室负责人，将如何向老板解释以下问题
1）丰田为什么这样操作？2）我们怎么样配合客户操作？3）VMI是什么，怎么做？4）接下来，丰田可能还会要求我们做JIT中哪些项目？5）基于企业管理中的成本与浪费，我的公司可以学习丰田的哪些采购与物流模式？
答：丰田这样操作的原因在于将物料的管理责任完全施加于供应商，保证物料供应的效率提升，减少其物料管理成本，缩短物流节拍2，为配合丰田实施该项目，我们应该充分和丰田就预期生产进行互动，将我们的生产节拍调整到和丰田的节拍一致。但是和丰田协商相应的配货协议，预期生产准备协议等相关条款，另外根据丰田既有生产波动情况设置周期最大安全库存x1.5。3，VMI就是供应商库存管理，也就是我们对供应商要求按照自己工厂的主生产计划和预期计划进行同步物料准备工作，力求将原有供应链物料准备周期缩到最小，以整体上最小化物流成本，物料利用率。4，丰田在实施VMI之后，会更多的involve我们做相关的前期物料准备工作，即协同开发和共同市场研讨。将部分的技术转移，研发转移到我司，并且将我司的意见引入到开发设计中，缩短研发周期。5，丰田的精益生产模式也就是不断的抓主要问题和主要浪费，也就是工厂管理的PDCA循环工作。公司需要首先确定的是我们的核心物料和主要瓶颈进行数据量化，而不是直接采用同样的VMI管理模式，这是JIT的精髓。overe
众意采访：请说一说您对公司采购目标分解后如何对下属（管理团队）进行绩效管理（列举目标项目和指标即可），请重点讲讲各采购员的成本控制项如何考评（应含考核范围、指标、计算、评价），谢谢！
答：1，公司是接单生产，也是定制化服务。因此采购分为供应商管理和采购管理两部分。对于采购部门的考核指标是按时交货率和平均延迟交货率的报警提前天数；对于供应商管理部分则是供应商及时交货率，质量合格率，紧急定制品按时到货率，质量事故处理平均周期。2，我司对于采购员涉及的采购成本仅有采购人数，其余部分完全是按照公司分析部门按照预测进行的相关ERP参数设定，因此其成本则是人员薪水和工程延期造成的资金周转利用率以及客户延期处罚。3，对于供应商管理部分的采购成本则是来料检验的工资，人员薪水，差旅费用，新品不合格的报废资金，供应商供货不及的紧急调货成本，工程延期成本，物料更换费用。具体的指标：供应商管理：机械加工品合格率从83%提升至93%；平均采购周期从25天降低到20天，质量处理时间为1个工作日，紧急项目对应按时到货率98%。 采购实施：交期延误报警平均天数3个自然日，及时交货率达到99%，以上数据均以ERP系统内的报表数据为准。另外我知道这个成本核算的说法是需要考量公司的整个物流成本。这个包含管理人员工资，地区仓储平均场地费用，库存资金利息，质量问题的处理成本，运输成本，其余管理成本over
众意采访：（最后一题）前面的回答内容中，你所说的“公司需要首先确定的是我们的核心物料和主要瓶颈”这一论点我很感兴趣，请说一说企业月度对核心材料或采购支出做合理的成本预算与控制的方法，并加上你提出的“PDCA循环”，在月底或下月初，有哪些检讨措施，来维持公司的采购在预算范围内？谢谢！
1，通过交货周期x物料价值x使用数量来估算物料的大致标准成本，按照此方法排序来确定前15%的重要物料，这些可以被视作核心物料。2，对核心物料进行订购成本，批次采购量造成的价格偏差，库存成本，缺料成本，质量管理成本进行计算，计算公式为量化计算，其中缺料成本以延工造成的生产停滞，客户处罚，资金占用等，质量管理成本可以雷同计算。在缺少数据的情况下可以大致给出各部门的初步报告数据。。3，将以上部分的成本进行排序，从最大数进行可执行分析，包含执行时间，执行成本（人员和影响），再此进行评分，力求做到以周和月来计算平均效率，选择其中最优先的10项进行调整，并将之前的总体成本浪费的前10项（除去前面提到的内容），将此20项进行公布并责任分配，做成时间计划和实施计划，按照计划制定检查方案（日报、周报和抽查方案）确保最高效推动改进步骤。
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